Si todavía no lo entendiste, eso significa que estás desarrollando actividades de push para empujar personas a pensar que necesitan algo y que ese algo que necesitas es lo que tú vendes y que eres el único que lo ofrece como tú lo ofreces.

5.1.3. Implicaciones

Te voy a decir lo que pasa cuando haces eso: la gente ya no quiere atenderte y eso duele.

Trabajar así es angustioso y agota tu mente.

Lo sabes.

Y hay algo que te agota más todavía: la incertidumbre de improvisar un push diferente cada vez.

No hay nada más angustioso que tener una misión y no saber cómo cumplirla.

Yo te digo cómo se hace.

5.2. Composición del Proceso de Venta

5.2.0. Introducción

5.2.0.1. El Workflow de venta

En este libro, consideramos que la venta es el resultado de una secuencia de movimientos correctos.

Lo que sigue es tu proceso de trabajo, el proceso de venta;

Prospección
Conexión
Reunión
Presentación
Cierre

Las acciones mencionadas relacionan agentes de venta con contactos.

5.2.0.2. Ciclo de vida del contacto

Para entender la posición de tus contactos en cada etapa vas a usar la siguiente clasificación:

Prospecto | Lead
Prospecto calificado por marketing | MQL
Prospecto calificado por ventas | SQL
Oportunidad | O
Cliente | C

Estas posiciones en el ciclo de vida del prospecto es el resultado que vas a producir en cada etapa de tu proceso de ventas y el resultado de tu prospecto al pasar por tu proceso.

Imagina una oruga transformándose en una mariposa.

Esto es casi metafísico. ¿Verdad?

5.2.0.3. Síntesis

Unificando el proceso de venta con el ciclo de vida del contacto tenemos un cuadro que da una imagen clara del proceso comercial y de sus resultados parciales y finales.

5.2.1. La Prospección

5.2.1.1. Introducción: el perfil ideal y el perfil del comprador

La prospección consiste en recolectar y documentar la información que necesitas sobre tu Prospecto.

Un prospecto es un potencial comprador.

En nuestro ámbito, la prospección está compuesta por dos elementos:

ICP: Ideal Customer Profile
BP: Buyer Persona

El Perfil Ideal de Cliente es la entidad que puede comprar tu oferta. En nuestro caso, dado que somos una firma de servicios B2B, nuestro ICP es un tipo de empresa.

Las empresas se dividen por tipos en segmentos.

Si nuestros servicios son servicios de transformación digital en las empresas vinculadas a actividades logísticas, nuestro perfil de cliente ideal son empresas que buscan soluciones relacionadas con la digitalización de procesos de movimiento y almacenamiento de mercaderías y a la infraestructura necesaria a soluciones digitales para actividades logísticas.

Un perfil de cliente ideal es por ejemplo: empresas de la zona X, que se dedican a la actividad Y, que tienen una facturación anual Z y que resuelven las operaciones P, Q y R habitualmente con las soluciones I o II.

El punto de contacto que tu empresa tiene con el ICP es la actividad Y, que está asociada normalmente a determinadas tareas (Jobs to be done), que generan determinados problemas u objetivos para los cuales tienes una solución.

El Buyer Persona, por su parte, es una representación semi-ficticia, basada en datos y suposiciones fundadas, sobre tu potencial comprador.

En este caso, en tanto que las empresas son tu Ideal Customer Profile, tus Buyer Personas son miembros de las empresas que pueden tomar la decisión de compra o influir en ella.

5.2.1.2. Desarrollo: creando tus Buyer Personas

En nuestro caso nuestros Buyer Personas deben representar los perfiles de:

El Director General o CEO
El Gerente de Compras
El Gerente Comercial
El Gerente de TI o Sistemas
El Gerente de Administración
El Project Manager

Estos Buyer Personas reciben nombres que los describen y están compuestos de datos demográficos y psicográficos.

Los datos demográficos incluyen el sexo, la edad, el extracto social, la ubicación geográfica donde reside y los ingresos.

Los datos psicográficos incluyen las características personales del carácter y el Job to be Done de esta persona.

Fundamentalmente, comprender el Job to be Done de tu Buyer Persona es lo que te va a permitir influir en su decisión de compra.

Porque tú no le vendes al BP, él compra lo que necesita para realizar la tarea que debe cumplir en su vida.

5.2.1.3. Conclusión: las bases de datos

El punto de salida de esta fase es siempre una base de datos con empresas y contactos clasificados por segmento y por posición dentro de la empresa, así como información documentada sobre ambos.

Ergo, vas a tener un listado de prospectos (potenciales clientes para conectar y convertir).

5.2.2. La Conexión

Has de entender claramente que tu objetivo es marcar una entrevista comercial con un decisor.

Puedes repetírtelo a ti mismo como un mantra: marcar una entrevista comercial con un tomador de decisiones.

A continuación te digo cómo se hace.

5.2.2.1. Introducción: el punto de entrada

La conexión es la acción de abordar los contactos que has investigado, documentado y comprendido a través de tus ICP, BP y Jobs to be Done.

Este acto se realiza a través de diferentes canales:

Llamadas
Visitas
Correo electrónico
Social Media: conectar y luego enviar mensajes de Linkedin

5.2.2.2. Desarrollo: desplegando la conexión

Fundamentalmente, el proceso de conexión consta de dos pasos:

Pasar el filtro
Marcar cita con un decisor

A continuación te presento procedimientos de ejemplo de pase de filtro y agenda de cita con un decisor, que sirven tanto para cold calling como para cold door.

5.2.2.2.1. Speech de Marketing Directo - Pasando filtros

Las oraciones numeradas corresponden a quien atiende la llamada y debajo, con sangría, el speech del vendedor.

Tono de voz solemne, serio e imperativo. Hablamos con recepcionistas y secretarias/os. Queremos llegar a quien toma decisiones.

1- XXX, buenos días

Hola, buen día, soy el XXX, de XXX. Páseme con el director, por favor.

2- De parte de quién?

Del XXX, de XXX. Por favor, páseme con el director por favor.

3- Y sobre qué asunto necesita hablar con él?

Es por el asunto de las visitas de venta. Páseme con él, por favor.

4- No entiendo. A qué visitas de venta se refiere?

A las visitas de venta de su empresa, páseme con él….

5- Pero, él sabe quién es usted?

A ver, le explico, tenemos programado mantener una reunión con su director por el asunto de las visitas de venta y necesito evacuar con él algunas dudas sobre la fecha y hora. Páseme con él.

5.2.2.2.2. Speech de Marketing Directo - Por el director

Cambio de tono, más distendido y amigable.

Entonación pausada, el enfoque es que el director reciba un mensaje claro, conciso y que capte su atención.

1- Buen día.

Buen día, como le dije a la secretaria, soy XXX, Gerente Comercial de XXX. Cómo le va?

2. Bien y usted? Un gusto. Dígame, licenciado.

Muy bien, el gusto es mío. Como le decía, soy miembro de Gecos, que es una firma especializada en ingeniería de procesos aplicada a las ventas y a la transformación digital. Y la razón de este contacto es solicitarle una entrevista para analizar las oportunidades de incrementar las ventas y bajar los costos de backoffice, mediante el uso de tecnología diseñada para este fin.

3. Pero, nosotros ya tenemos un equipo de marketing y un estudio contable que se encargan de esas cosas.

Entiendo, pero lo que nosotros hacemos no es exactamente eso. Nuestro trabajo consiste en automatizar e integrar los procesos, asociados a la venta y al ingreso de los registros, al sistema de gestión de la empresa, de manera que esto reduce costos de operaciones y facilita el desarrollo comercial de la empresa.

4. Bueno… ¿Pero… y cuánto dura esa reunión?

En principio quince minutos… Le queda bien el martes XX a las 10 hs?

5. Déjeme ver… El martes tengo agenda libre a las 11.

Bien, me puede confirmar la dirección de su oficina?

6. Sí, la dirección es (XXXXX)

Perfecto. Y su email?

7. XXXXX@XXXX.com

Bien. Enseguida le envío un email con la confirmación y adjunto la presentación de estudio.

NOTA: Caso lo que se concrete sea una video-reunión el speech finalizará diciendo que el email contendrá una invitación para unirse a una video-reunión en la fecha/hora acordada.

En cuanto a la conexión por medio de Linkedin, normalmente te conducirá a una llamada que tiene la estructura del abordaje al director o a una solicitud de entrevista por email.

El escenario va a ser parecido, vas a tener contactos en Linkedin que pueden ser filtros en la práctica y tu objetivo es llegar a los decisores.

Ergo, vas a conectar para que te den el contacto con el que decide en el área de tu oferta.

Las conexiones por email y por mensaje de Linkedin son similares.

Adjunto un ejemplo de prospección por email, que es válido para prospectar en Linkedin:

5.2.2.2.3. Prospección por Linkedin | eMail

Estimado XXX:

Soy XXX, de XXX, que es un estudio consultor especializado en XXX y en XXX.

Vi el sitio de XXX y considero que puedo ayudarlos con XXX.

Le solicito una entrevista a fin de evaluar las necesidades de su empresa relacionadas con XXX y presentarle nuestras soluciones para estas áreas.

Adjuntas quedan las credenciales de mi organización para que pueda comprobarlas.

Lo saluda cordialmente XXX.

5.2.2.3. Resolución: entrevista de exploración

El punto de salida de esta fase es siempre una reunión o llamada de exploración.

Cuando terminas un proceso de llamada o correo de conexión, debes tener una cita comercial agendada.

5.2.3. La Reunión

5.2.3.0. Framework

En primer lugar, debes saber que tu objetivo es acordar una presentación comercial basada en el análisis de la información que recojas de tu prospecto.

Es decir: tu misión es convertir un prospecto y generar una oportunidad comercial.

A continuación te explico como debes estructurar una primera reunión.

Te adelanto que toda reunión, que es la concurrencia de 2 personas o más para tratar al menos un tema, tiene una introducción, un desarrollo y una conclusión.

Esto suena obvio, pero la mayor parte de las personas van a las reuniones sin un plan y sin entender cómo acercarse a su objetivo, algunas personas van sin un objetivo definido.

Si vas a una reunión sin saber a dónde quieres llegar, solo vas a lograr que tu interlocutor te pierda el respeto por haber desperdiciado su tiempo.

Antes de una reunión, te recomiendo que realices una breve investigación sobre la empresa y sobre la persona que vas a entrevistar.

Referente a la empresa, te interesan sus actividades, sus novedades en la prensa y su cultura: puedes investigar todo esto en su sitio web.

Como matriz de análisis puedes usar el siguiente esquema organizacional:

Ventas
Compras
Producción
RRHH
Finanzas
Contabilidad

Analizando estos módulos vas a tener una idea de cuáles de tus soluciones son compatibles con las necesidades a priori de la empresa.

Sin embargo, no te hagas un monólogo de ventas basado en suposiciones, usa el framework para ordenar la información, no para presumirla.

Respecto al prospecto que vas a entrevistar, la persona, te recomiendo investigar su perfil de LinkedIn y establecer qué posición ocupa en la empresa, así podrás tener suposiciones fundadas sobre sus intereses.

Compara el resultado contra tu buyer persona y tendrás una idea de a qué tipo de necesidades y perspectivas te debes atener.

5.2.3.1. Introducción: intercambio de presentaciones

La primera impresión es la más importante.

Te vas a presentar con una perfecta indumentaria, a la hora acordada y haciéndote anunciar por la recepción.

A continuación vas a entrar al lugar de la entrevista y vas a esperar que te inviten a sentarte. Si esperas y no lo hacen, simplemente te sientas frente al interlocutor.

Si te ofrecen café, aceptas. Eso sirve para descompensar la situación.

Te relajas y te comportas con naturalidad.

Cuando el interlocutor te señala que está listo para iniciar la entrevista procedes de la siguiente manera:

Explicas el objetivo de la entrevista
- Identificar las necesidades de tu interlocutor en relación con lo que tú haces
- Evaluarlas
- Establecer si tu solución es adecuada
- Acordar el siguiente paso
Haces una breve presentación personal
Presentas a tu organización
- Misión
  - Lo que hace tu empresa
    - Principales soluciones
- Visión
  - A dónde quieres llegar
- Propuesta de valor
Le pides al interlocutor que te hable un poco sobre su empresa y que te cuente las necesidades que tiene

Llegado a este punto alcanzaste el punto de salida de la introducción y te recomiendo que dejes hablar al cliente, lo escuches con atención y tomes notas.

Vas a dejar que hable sobre lo que le importa: a todos nos gusta hablar sobre lo que es importante para nosotros.

Deja que se relaje y hable solo.

Esta es tu oportunidad de descubrir lo que necesita.

Si se siente cómodo contigo, te lo va a decir sin que se lo preguntes, todos queremos encontrar a alguien que nos ayude a hacer lo que tenemos que hacer.

5.2.3.2. Desarrollo: dejar que hable el prospecto

Para avanzar la entrevista, vas a dejar que el interlocutor hable, sin interrumpirlo más que para realinear su relato con el tema que los convoca.

Vas a llevar una lista de preguntas orientadas a enfocar el tema de tu conversación y a hacerte una imagen del la organización que estás visitando.

Puedes identificar las necesidades de la empresa usando el framewok que te mostré antes:

Ventas
Compras
Producción
RRHH
Finanzas
Contabilidad

Recorrer esta estructura te permitirá hacer un mapa mental de la empresa y de su funcionamiento.

Tu objetivo en esta etapa es identificar la necesidad del interlocutor y organizarla en tu discurso.

Vas a usar un framework de descripción de necesidades.

El que yo uso es el siguiente: CPG, TCI & BA

C, Challenge
P, Plan
G, Goal

T, Timeline
C, Consequences (negative)
I, Implicances (benefits)

B, Budget
A, Authority

No lo inventé yo: es promovido por los profesionales de la Escuela de Negocios de Harvard y por los especialistas Inbound de Hubspot.

O sea que, en el desarrollo de la conversación, donde vas a dejar que el interlocutor exponga sus preocupaciones, sin intervenir más que para enfocar el intercambio en el tema, vas a determinar:

C, qué desafío enfrenta tu interlocutor en el trabajo. No tengas reparo en preguntarle qué le preocupa
P, cómo planea solucionarlo
G, qué objetivo tiene

T, en qué plazo piensa resolverlo
C, qué consecuencias negativas habrá si no lo hace
I, que implicaciones beneficiosas tendrá una solución

B, qué presupuesto dispone para hacerlo
A, qué autoridad tiene para tomar la decisión, quién más tiene que tenerse en cuenta

Cuando tengas estos puntos identificados, estarás en el punto de salida del desarrollo de la primera reunión.

Este es el momento de que empieces a hablar.

5.2.3.3. Resolución: entrevista de presentación

Llegado a este punto, ya tienes una idea clara de cómo se organiza la empresa de tu interlocutor, que áreas son compatibles con tus soluciones y qué desafíos ocupan un lugar importante en las preocupaciones de la persona con la que hablas: identificaste una necesidad y estableciste sus condiciones.

De la misma manera que analizaste mentalmente la organización que visitas mientras el interlocutor hablaba, al momento de tomar el timón de la entrevista que estás liderando, vas a exponerle al entrevistado lo que entendiste, siguiendo el orden:

C, Challenge
P, Plan
G, Goal

T, Timeline
C, Consequences (negative)
I, Implicances (benefits)

B, Budget
A, Authority

Si comprendiste correctamente la información que te suministraron en el transcurso de la conversación, tu interlocutor te lo va a dejar saber.

Llegado a ese ajuste en la comprensión de las necesidades, vas a plantear que tu organización dispone de una solución determinada para la necesidad establecida, la cual presenta una serie de beneficios que vas a mencionar y que están relacionados con la propuesta de valor de tu organización.

Entonces, el prospecto te va a indicar su conformidad o no con el planteo que haces.

Si diste en el blanco, te va a expresar su interés.

Entonces vas a avanzar al punto de salida de este proceso: marcar una entrevista de presentación.

Puede ser que el prospecto te pida una demostración o presentación de tu solución, ésta es la salida ideal.

Si esto sucede, le preguntas directamente cuándo tiene disponibilidad para mantener la próxima entrevista.

Si te demuestra interés pero no te invita directamente a hacer la presentación, una vez que menciones tu solución y sus beneficios, te va a plantear sus reparos y objeciones a la propuesta que acabas de hacer.

No te preocupes, si te plantea objeciones es porque la propuesta le interesa y está contrastándola con sus razones para avanzar o no.

Aprovecha la instancia para desarrollar la conversación, respondiendo las dudas que plantea y una vez que las hayas respondido todas, propones una fecha para la presentación.

conoces bien tu solución
entendiste correctamente cómo se organiza la empresa de tu interlocutor
identificaste lo que necesita
tu solución se ajusta a la necesidad

, te van a decir que sí.

Recuerda: el punto de salida de una entrevista de exploración es marcar una entrevista de presentación.

Si cumpliste tu misión, convertiste un prospecto en una oportunidad comercial para tu empresa.

5.2.4. La Presentación

5.2.4.0. Framework

Tu misión en esta etapa es lograr que el prospecto te solicite una cotización basado en un interés genuino en tu propuesta de solución.

Aclaremos, tu objetivo es convertir una oportunidad comercial en un proceso de cierre.

Esto a veces puede ocurrir por mera inercia.

Tu interlocutor ha tenido incontables entrevistas comerciales de presentación: cuando se aburra de ti te puede pedir una cotización simplemente para que te vayas.

Por la Ley de Paretto, el 80 % de la información que recibe un decisor es irrelevante para las decisiones que toma.

El 20 % de la información que necesita para tomar una decisión que te sea favorable son los beneficios de tu solución, que en definitiva son lo que compran las personas: beneficios.

Para cumplir tu objetivo te sugiero seguir los siguientes pasos:

Iniciar el intercambio demostrando una comprensión precisa de lo que tu prospecto considera un desafío y sus condiciones. Sé breve y sé claro, comienza demostrando que escuchas.
Si desarrollaste el proceso de la reunión anterior correctamente, entonces el prospecto va a estar alineado con este planteo. Momento de aprovechar el acuerdo para seguir alineando.
Vas a iniciar una presentación para mostrar el proceso operativo que vas a solucionar y cómo tu solución va a resolver cada uno de sus puntos. Vas a conectar cada punto con beneficios específicos. Y, finalmente, vas a sintetizar el análisis y el diagrama de flujo presentado con una frase clara y concisa que comunique el valor de tu propuesta.
A continuación vas a demostrar cómo vas a realizar tu propuesta de solución. Lo vas a hacer de una forma didáctica, corta y simple, poniendo tu propuesta técnica en una conformación fácil de comprender.

Te aclaro el proceso:

Resumes el problema
Presentas la solución
Demuestras cómo vas a implementarla
Introduces tu elemento diferenciador
Resuelves las objeciones

Está claro que hay un enlace entre el problema, la propuesta, la demostración y las objeciones que surjan.

El indicador de que hiciste bien tu trabajo es que empiecen a presentarte objeciones cuando termines de presentar y demostrar.

Tu tarea, además de seguir esta secuencia de presentación es trasmitir al interlocutor la idea de que existe este enlace entre su desafío, tu propuesta y su forma de implementación.

Haciendo esto vas a conseguir dos cosas:

Que te pidan una cotización con base en un interés genuino
Anticipar la objeción de la dificultad en el cambio del modelo gestión con el que actualmente se resuelve de esa necesidad: antes de contratarte las personas suelen tener formas de solucionar sus necesidades y tienes que demostrar que la transición de una solución a otra no va a ser un problema

Aquí tienes un framework de presentación que propone el equipo de ventas de Hubpspot, el cual integra algunos lectores de la Escuela de Negocios de Harvard:

1. Here’s what I heard you tell me.

2. Here’s how most people in your situation think about making this change.

3. Here are the pros and cons to the different approaches you can take.

4. Here’s the approach that will yield the best outcome for you.

5. Here’s why this choice makes the most sense for you

6. Here´s how we can best support that

5.2.4.1. Introducción: compartir el diagnóstico

Si llegaste hasta aquí, has avanzado mucho.

Tu prospecto ya te tiene un poco de confianza, te toma en serio. Por eso te deja llegar hasta este punto.

No significa que ya te compró, sabe que estás tratando de venderle, no eres su héroe… todavía.

Vas a empezar demostrando que entendiste su desafío, ya te lo dije.

Ponte cómodo y repasa con el interlocutor el diagnóstico que surgió de tu entrevista anterior: demuéstrale que estás poniendo sus necesidades en el centro y se va a implicar en la conversación porque el contenido de la misma es relevante para sus actividades.

Usa tu framework para replantear la situación que identificaste en tu reunión anterior:

C, Challenge
P, Plan
G, Goal

T, Timeline
C, Consequences (negative)
I, Implicances (benefits)

B, Budget
A, Authority

Te va a dar una señal de que están alineados en la comprensión de la situación y de los intereses del interlocutor: avanza.

5.2.4.1. Desarrollo: propuesta de solución y demostración

Vas a hacer lo siguiente:

Presentar tu solución
Demostrar cómo vas a implementarla
Aportar datos de los beneficios tangibles que esperas generar
Responder objeciones

Tu foco tiene que ser los beneficios de tu propuesta.

Tu presentación debe ser clara y concisa.

Rápidamente, vas a presentar la estructura del proceso que vas a resolver y cómo tu solución se aplica a cada fase del proceso.

Naturalmente, vas a tener una presentación de tu solución preparada para adaptarla a cada prospecto.

No improvises, tu solución tiene que tener una estructura basada en una comprensión clara de una necesidad y tiene que poder replicarse fácilmente con arreglo a las necesidades particulares de diferentes prospectos.

Si no tienes algo como esto, no tienes un negocio: empieza de nuevo. Evalúa necesidades y considera soluciones.

A partir de aquí vas a hacer una demostración comercial corta, clara y sencilla de cómo tu solución va a resolver el proceso al que se aplica.

Tu objetivo es que se vea fácil, que trasmita la forma en que simplifica una complejidad.

Si tu demostración se torna pesada y compleja, vas a abrumar a tu interlocutor y te va a asociar con una sensación de pesadez, va a pensar que le traes un problema y no una solución.

Si trasmitiste la idea de que tu solución facilita y resuelve, el prospecto te lo va a decir.

Entonces vas a apoyar la propuesta presentando una proyección de los beneficios adicionales que esperas causar.

Aquí también pueden surgir objeciones. Eso es bueno, te están considerando como proveedor de soluciones y te están dando la oportunidad de defender tu propuesta.

Las objeciones más frecuentes se vinculan a la implementación, relacionado con la transición de un modelo de solución a otro, inclusive con la capacitación de los recursos humanos vinculados al proceso para adoptar la nueva operativa.

Tu propuesta debería tener todos estos aspectos contemplados.

Una vez más, no improvises: anticipa.

Y no dejes problemas en el campo de visión del prospecto, hazte cargo.

Si llegas a dar la impresión de que no quieres ayudarlo adoptar la solución, estás tirando por la borda todo lo que hiciste para llegar hasta ahí.

5.2.4.1. Resolución: recibir una solicitud de cotización

Si replanteaste claramente la necesidad del prospecto y mostraste cómo la ibas a solucionar de una forma consistente y, además, respondiste todas sus objeciones de forma eficaz, el mismo prospecto te va a pedir una cotización.

Esta es tu oportunidad para avanzar el proceso.

Cuando te pida la cotización, procede a decirle que dispones de una fecha determinada para presentarle la cotización y coordinar la forma y tiempo de implementación.

Recuerda tu framework:

C, Challenge
P, Plan
G, Goal

T, Timeline
C, Consequences (negative)
I, Implicances (benefits)

B, Budget
A, Authority

Talvez aquí el prospecto se sienta bajo presión y te pida que se la envíes por correo.

Le vas a decir que la política de tu organización es presentar cotizaciones de forma presencial y que, además, si está de acuerdo en que la solución es adecuada y el momento es oportuno, lo que corresponde es establecer el presupuesto y la agenda de trabajo.

Pero si ese no es el caso, entonces es mejor retomar la conversación en otro momento.

De hecho, generar una cotización dispara una secuencia de procesos de seguimiento dentro de tu organización, asociados a expectativas de tu equipo y a trabajo real que se va a efectuar en tus oficinas.

Por esto, es mejor no generar cotizaciones y oportunidades que van a desembocar en un seguimiento profesional de alguien que no las está solicitando profesionalmente.

En la reunión anterior ya se estableció el presupuesto disponible y en la presente se confirmó.

Si tu propuesta es oportuna, corresponde establecer una cotización formal y acordar la puesta en práctica de tu plan de trabajo.

Si estás hablando con una persona seria, te va a dar una entrevista para presentar el costo y el plan de implementación.

Si esto no ocurre es porque la oportunidad no está dada.

En ese caso das tu proceso por terminado y pasas el prospecto a un proceso de remarketing basado en lead nurturing hasta que demuestre que está listo para comprar.

En fin, si todo se desarrolló de forma consistente, esta entrevista termina en un acuerdo para presentar una cotización y este es tu punto de salida, pasas a la fase de cierre.

5.2.5. El cierre

Querido amigo, si llegaste hasta aquí es porque has acumulado muchos movimientos correctos.

Si estuvieras jugando al ajedrez dirías Jaque.

No obstante, que tengas al rey en jaque no significa que ya tengas el cierre ganado.

El cierre tiene dos puntos de salida posibles:

Cierre ganado
Cierre perdido

Tu objetivo es ganar el cierre, a continuación te formulo cómo se hace.

Lo que vienes a hacer es algo muy simple: a presentar una cotización y a establecer un cronograma de trabajo.

Empecemos.

5.2.5.1. Introducción: presentación de presupuesto

Te dieron la oportunidad de presentar formalmente el presupuesto y el plan de trabajo. Te va a escuchar.

Aquí vas a presentar dos cosas:

el presupuesto
la forma de pago

Respecto al costo y la forma de afrontarlo, te recomiendo detallarlo en un cuadro de cotización.

Por ejemplo:

5.2.5.2. Desarrollo: el plan de trabajo

Referente al plan de implementación te recomiendo presentarlo de manera formalizada.

Usa una matriz de planificación estratégica.

Por ejemplo así:

ActividadDuraciónResp.RecursosIndicador de ResultadosMeta / Resultados deseadosProspección1 y ½ h por diaE. Zul-Internet -Computadora -Email corporativo -Automatizaciones y contenidos -CRM -Fuentes: Info online Referencias Bases de datos existentesNro de prospectos30 nuevos prospectos por díaConexión2 y ½ h por díaE. Zul-Teléfono -Internet -Email corporativo -Linkedin -CRM -Anuncios, SEM | Landing pages | SEO |FormsNro de entrevistas obtenidas / Nro de llamadas realizadas2 o más entrevistas comerciales por díaPlanificación de entrevistas1 h por díaE. Zul -Internet -Asesor técnico que conozca el producto y los procesos de la empresa -CRMNro de segundas reuniones acordadasAl menos 1 de cada 2 entrevistas debe terminar acordando la fecha de la segundaReuniones de exploración2 a 3 hs por díaE. Zul -Locomoción (quizá en el futuro) -Dossiers, folletos de producto y tarjetas de presentación corporativaReuniones de presentación acordadasAl menos 1 de cada 2 entrevistas debe terminar acordando la fecha de la segundaReuniones de presentaciónAl menos 1 h por díaE. Zul Documentación corporativa: -presentaciones de propuestas -contratos de cierre Cotizaciones solicitadasTasa de conversión del 15 % para empezarCierresIndeterminadoE. ZuluPolíticas de servicio y descuentoCierres ganados contra cierres perdidosCerrar 1 de cada 8 presentaciones

Después que le presentes la propuesta al prospecto, vas a analizar su reacción.

Tu plan de trabajo tiene que ser sólido: si surgen objeciones significativas en torno a esto, es porque no hiciste tu trabajo o porque el departamento técnico encargado de diseñar esta propuesta técnica no lo hizo.

Si tienes problemas con esto, antes de abordar de lleno el proceso de venta con tu cliente, vas a tener que revisar y consolidar los procesos técnicos de tu empresa.

Pero vamos a suponer que tu propuesta es técnicamente consistente y que el presupuesto está dentro del que maneja el prospecto.

Cuando presentes la propuesta, el prospecto te va a dar su punto de vista.

En tu mundo ideal, después de ver tu cotización y tu plan de implantación, el prospecto te pregunta cuándo puedes empezar a trabajar.

Sin embargo, en la realidad eso no pasa.

Se va a quedar mirando la propuesta, esperado que tú sigas adelantando el proceso.

5.2.5.3. Resolución: cómo ganar el cierre

Le vas a preguntar qué le parece la propuesta.

Y te va a comunicar sus inquietudes con respecto al presupuesto y/o al servicio.

Si la barrera es técnica vas a negociar servicio dentro de los límites que tu organización te lo permita.

Esto por lo general no es un problema y deberías tener bastante margen de maniobra para ajustar tu propuesta a las necesidades del prospecto, así como conocer tus límites de servicio claramente, antes de esta instancia.

Si no te presenta inquietudes financieras, una vez que negociaste servicio, te mueves al cierre.

A continuación te muestro una técnica de cierre que se articula como una continuación lógica de todo el proceso que vienes desarrollando y que es recomendada por la Escuela de Negocios de Harvard.

5.2.5.3.1. Técnica de cierre del 1 al 10:

Si tuvieras que calificar cuánto quieres trabajar con nosotros en una escala del 1 al 10, ¿qué nota nos pondrías?

Si desarrollaste el proceso correctamente te van a decir una nota alta, de 7 para arriba.

Oh, qué alta! Díme porqué tan alta.

…

Bien, hay muy buenas razones para implementar esta propuesta. Pero dime porqué no es un 10.

Aquí te van a expresar qué condiciones hacen falta para llegar al punto de plena motivación.

Entiendo, parece que hay algunos puntos necesarios para aceptar la propuesta.

Si están dentro de tu alcance los vas a asegurar y los vas a incluir en la propuesta, por escrito en el contrato, puedes agregar las cláusulas nuevas a mano en un espacio predispuesto a esos efectos.

Bueno, ahora los elementos que necesitabas para tener una propuesta que te conforme plenamente están garantizados. Creo que tenemos razones suficientes para avanzar.

¿Ahora que hemos discutido todos los puntos importantes cuál es la calificación?

Si llegas al 10, le pasas el contrato y le pides que te lo firme.

Si el número es inferior a 7, cometiste errores en el diagnóstico de la reunión anterior y vas a tener que empezar de nuevo. Es difícil, pero vas a tener que plantear comenzar de nuevo. Si no acceden, vas a transferir el prospecto al proceso de remarketing.

Si la barrera es el presupuesto vas a tener que negociar precio. Una técnica de cierre que puedes aplicar es la siguiente.

5.2.5.3.2. Técnica de cierre por descuento:

¿Qué te parece el presupuesto?

Me parece muy caro.

-Entiendo. En ese caso me gustaría informarte que mi organización tiene un programa de responsabilidad social empresarial, en el marco de un convenio que mantiene con la cámara XXX.

En dicho marco tenemos la posibilidad de solicitar un subsidio a instancias de la cámara XXX, con la autorización de la junta directiva de mi organización.

Si gustas, yo puedo llevar adelante ese proceso.

¿Con cuánto necesitas que te ayudemos para empezar este proyecto?

Con $ XXX.

Bueno, en ese caso yo voy a presentar la solicitud de subsidio a nuestra organización. Habitualmente los mismos se encuentran entre XX y XX %.

Pero no siempre se aprueban, por lo cual te propongo proceder de la siguiente manera: agregamos una cláusula al contrato, estableciendo que en caso de ser aprobado el subsidio que solicitas por XX %, aceptas el comienzo del proceso.

Así yo puedo condicionar a la dirección para que lo apruebe. Obviamente, para que el contrato y sus cláusulas sean válidas, tiene que estar firmado.

Hecho esto, escribes la cláusula en el contrato y se lo pasas al prospecto con la pluma para que lo firme.

Te lo va a firmar. Los contratos de servicio entran en vigencia cuando se paga la cuota de formalización.

¿Piensas que ya lo ganaste?

Estás confundido.

Vas a entregarle una cotización condicionada y va a sentir que negocio contigo en una posición dominante.

Le está poniendo precio a tu servicio.

Te tiene en sus manos.

En el proceso de ventas el que tiene que liderar eres tú, no el prospecto.

¿Que esto es muy agresivo?

Vas a tomar el control.

Si no acotas el ciclo, vas a estar haciendo un seguimiento sin fin con un cliente que ya sabe que te presiona y tú cedes.

Vas a establecer un plazo de validez para el descuento.

Ahora puedes estar tranquilo, estás en posición, si no dominante, por lo menos equilibrada.

Para negociar en posición dominante tendrías que tener ventaja:

Ser el único proveedor de una solución imprescindible

5.3. La Negociación

5.3.0. Introducción

Le voy a dedicar un breve resumen a la negociación.

Yo me considero un buen negociante.

El arte de negociar también es un proceso.

5.3.1. Definición

Por regla general, vamos a entender la negociación como el proceso de establecer un acuerdo entre dos partes que parten de posiciones diferentes.

El acuerdo es un ajuste en prácticas y términos o requisitos.

5.3.2. El proceso

Cuando dos o más personas negocian, parten de posiciones que llamaremos A y B, las cuales tienen puntos de discrepancia.

Así, podemos representar dichas posiciones así:

ABx1y1x2y2x3x3xnyn

¿Prestaste atención?

No me mientas, sé que no lo hiciste.

Si lo hubieras hecho, hubieras visto que las posiciones A y B comparten la postura x2. Luego, cuando estamos en desacuerdo, no necesariamente estamos en desacuerdo en todo.

Por lo tanto, la forma en que un hombre razonable empezaría a negociar sería identificar los puntos donde se puede estar de acuerdo, para construir los micro-acuerdos que lo van a llevar a un trato.

Ahora te voy a aportar la elucidación del concepto introducido: el arte de negociar es el proceso de llegar a una posición compartida, partiendo de posiciones opuestas.

Una de las diferencias entre los seres humanos inteligentes y los que no lo son es que los primeros no se detienen a mirar los problemas: se enfocan en las soluciones.

En medio de una negociación, si pones el foco en los desacuerdos estás eliminando la posibilidad de establecer un trato.

Un negociador inteligente va a eliminar los puntos de discrepancia, partiendo de los puntos donde ya existe un ajuste.

Cuando aprendemos a hablar hacemos algo parecido: aprendemos palabras que no conocemos, pero otros sí, a partir de las que ya dominamos.

Aprender a negociar es parecido a aprender a hablar.

Negociar con alguien es aprender el lenguaje del otro.

5.3.3. ¿Qué tiene que ver con el comprador y la venta?

Cuando negocias, estás liderando un proceso para establecer un acuerdo.

Si eres estúpido, vas a llenar el proceso de barreras que impiden establecerlo.

Yo te sugiero que seas inteligente: es más saludable.

Y más rentable.

5.4. Mapa de correlaciones

5.4.1. Cuadro de Actividades por objetivos e insumos

Como te quiero y no deseo que te pierdas, te voy a dejar un mapa.

Este cuadro o mapa de trabajo detalla tus actividades, tus objetivos y tu objeto de trabajo durante cada una de ellas.

ActividadObjetivo | MetaCiclo de vida del LeadProspecciónBBDD de prospectosLeadConexiónEntrevista ComercialMQLReuniónCita de propuestaSQLPresentaciónSolicitud de cotizaciónOportunidadCierreCierre ganadoCliente

¿Soy claro no?

En Marketing a estos esquemas les llaman funnels, todo eso es muy cool.

A riesgo de ser esnob, te estoy poniendo a la moda.

5.5. Paso a paso

5.5.1. Cuadro de actividades por puntos de transición

Ya sé que te di demasiada información.

Hemos venido expandiendo el campo que estamos tratando.

Ahora vamos a reducirlo a una síntesis:

ActividadPunto de entradaPunto intermedioPunto de salidaProspecciónICP + BPContactosBase de datosConexiónFiltroDecisorEntrevistaReuniónPresentación Personal y CorporativaEvaluación CGP, TCI & BAReunión de presentaciónPresentaciónDiagnósticoPresentación, Demostración y Argumento de diferenciaciónManejo de objeciones y Solicitud de CotizaciónCierreCotizaciónPlan de implementaciónAcuerdo de trabajo

Índice

El Proceso Comercial

5.1. El Proceso de Venta

5.1.1. Definición

5.1.2. ¿Cómo se articula con el negocio?